商業論證:事業環境因素:生產、工具和技術是:(1理工作，包括分包出去的 問題，而不是某 

1、項目經理一般要求:足 組織過程資產。工具是: 分析技術;(2)項目管理 工作。 問題。應公開地 

夠的知識;豐富的項目管 專家判斷;引導技術。 信息系統:(3)會議;(4) 29、范確認范圍步驟:確 沖突的解決應 

理經驗;良好的協調和溝 12、制訂項目管理計劃依 專家判斷。輸出:(1)變 定需要進行確認范圍的 題，而不是人身 

通能力:良好的職業道德:據為:項目章程:其他過更請求:(2)工作績效報時問:識別確認范圍需要而不是過去。突的解決應聚

一定的領導和管理能力。 程的輸出結果;事業環境 告:(3)項目管理計劃更 哪些投入:確定范圍正式 

2、優秀項目經理:真正理因素;組織過程資產;采新:(4)項目文件更新。被接受的標準和要素:確問題解決:合個42、沖突管理的

解項目經理的角色:領導 用的工具主要是專家判 21、整體變更控制的輸入: 定確認范圍會議的組織 

并管理項目團隊;組織制 斷和引導技術。輸出是項 (1)項目管理計劃:(2) 步驟:組織確認范圍會議 妥協;求同存頭 

訂詳細程度適宜的項目 目管理計劃。 工作績效報告:(3)變更 30、項目緩沖與接駁緩沖 43、五種基本權 

計劃:真正理解“一把手 13、項目章程內容:和項 請求:(4)事業環境因素: 應對咨源限制和項目的 的權力:強制力 

工程”:注重客戶和用戶 目產品描述。批準項目的 (5)組織過程資產。工具 不確定性。項目緩沖放置 力:獎勵權力; 

參與。 理由。項目的總體要求。 和技術是:(1)會議:(2) 在關鍵鏈末端，用來保證 44、項目總結會 

3、事業環境因素:企業文 項目成功標準。項目的主 變更控制工具;(3)專家 項目不因關鍵鏈的延誤 績效狀況:提出 

化和組織結構;國家標準 要風險。總體里程碑進度 判斷。輸出:(1)批準的 而延誤。接駁緩沖放置在 吸取經驗并進行 

或行業標準;現有的設施 計劃。總體預算。項目的 變更請求:(4)變更日志; 非關鍵鏈與關鍵鏈的接 成公司的知識積 

和固定資產等:實施單位 審批要求。委派的項目經 (4)項目管理計劃更新: 合點，用來保護關鍵鏈不 45、項目總結會 

現有的人力資源，人員的 理及其職責和職權。發起 (4)項目文件更新。 受非關鍵鏈延誤的影響。 目績效;技術績 

專業和技能當時的市場 人或其他批準項目章程 22、變更控制流程:提交 31、資源優化技術內容: 效;進度計劃績 

狀況:項目干系人對風險 的人員的姓名和職權。 變更申請:變更影響分析: 咨源平衡往往導致關鍵 溝通;識別問題 

的承受力:行業數據庫: 14、整合者作用:通過與 CCB 審查批準:實施變更: 路徑改變，通常是延長。 題意見和建議。 

項目管理信息系統 項目干系人主動、全面的 監控變更:結束變更 相對于資源平衡而言，資 46、談判6個階 

4、組織過程資產包含:企 溝通。在相互競爭的眾多 23、行政收尾主要工作包 源平滑不會改變項目關 階段。開局摸底 

業計劃、政策方針、規程、 千系人之間尋找平衡點。 括:產品核實。財務收尾。 鍵路徑，完工日期也不會 價階段。磋商階 

指南和管理系統，實施項 通過認真、細致的協調工 更新項目記錄。總結經驗 延識。 階段。認可階段 

訓，組織過程資產可分為目組織的知識和經驗教 作，來達到各種需求間的平銜，實現整合。教訓，進行項目完工后評價。進行組織過程資產更32、進度壓縮技術:趕工。通過增加資源，以最小的簽訂管理;合同47、合同管理內

組織中指導工作的過程 15、項目章程作用:確定 新。解散項目團隊。 成本增加來壓縮進度工 合同變更管理; 

和程序，以及組織的全部 項目經理。給項目一個合 24、項目管理收尾和合同 期的一種技術。快速跟進 管理。 

知識兩類。 法的地位。規定項目的總 收尾的聯系與區別: 一種進度壓縮技術，將正 48、索賠的流程 

5、職能型組織的優點:(1)體目標。通過敘述啟動項 聯系在于:都需要進行產 常情況下按順序進行的 賠要求:報送索 

強大的技術支持，便于知 目的理由。 品核實，都需要總結經驗 活動或階段改為至少是 監理工程師答復 程師逾期答復后 

識、技能和經驗的交流。 16、項目管理計劃內容: 教訓，對相關資料進行整 部分并行開展 

(2)清晰的職業生涯晉 所使用的項目管理過程。 理和歸檔，更新組織過程 33、縮短活動工期:趕工; 索賠 

升路線。(3)直線溝通、 項目管理過程的實施程 資產。區別在于:行政收 快速跟進:使用高素質的 49、索賠事件外 

交流簡單、責任和權限很 度。完成這些過程的工具 犀是針對項目和項目各 資源;減小活動范圍;改 必須以合同為依 

清晰。(4)有利于重復性 描述。項目所選用的生命 階段的;而合同收尾是針 進方法或技術;加強質量 注意咨料的積男 

工作為主的過程管理。缺 周期過程。如何用選定的 對合同的，每一個合同需 管理，及時發現問題:減 合理地處理索賠 

點:(1)職能利益優先于 過程來管理具體的項目。 要而且只需要進行一次 少返工，從而縮短工期。 賠的前瞻性。 

項目，具有狹隘性;(3) 如何執行工作來完成項 合同收尾。合同收尾發生 34、項目成本估算步驟: 50、配置管理主 

組織橫向之間的聯系薄 目目標及對項目目標的 在行政收尾之前:合同收 識別并分析成本的構成 制定配要管理計 

弱、部門間溝通、協調難 描述，如何監督和控制變 尾中又包括行政收尾工 目。估算每一科目的成本 標識;配置控制 

度大;(3)項目經理極少 更。配置管理計劃。對維 作:行政收尾是由項目發 大小。分析成本估算結果。態報告;配置審 

或缺少權利，權威:(4) 護項目績效基線的完整 起人或高級管理層簽發 35、項目成本預算的步驟:管理和交付。 

項目管理發展方向不明， 性的說明。項目干系人進 書面確認，而合同收尾則 將各個工作包成本再分 51、功能性配置 

缺少項目基準等。 行溝通的要求和技術。生 要由負責采購管理成員 配到該工作包所包含的 置項的開發已圓 

6、項目型組織的優點:(1)命周期模型。為解決某些 書面確認。 各項活動上。確定各項成 配置項已達到 

結構單一，責權分明，利 遺留問題和未定的決策。 25、范圍管理計劃的內容 本預算支出的時間計劃 能和功能特定特 

于統一指揮。(2)目標明 17、項目管理計劃制訂步 制定詳細項目范圍說明 及項目成本預算計劃。 項的運行和支 

確單一。(3)溝通簡潔、 驟:分項計劃。整合成項 書。根據詳細項目范圍說 36、質量成本:一致性成 完成并且是符公 

方便。(4)決策快。缺點: 目管理計劃。指導項目的 明書創建 WBS。維護和批 本和非一致性成本;一致 52、物理配置審 

(1)管理成本過高，如項 執行和監控工作。提出的 準工作分解結構(WBS)。 性成本:預防成本(培訓、 構建的配置項 

目的工作量不足則資源 必要的變更請求。經批準 正式驗收已完成的項目 模板化、流程化、正確時 的技術文檔;配 

配置效率低:(2)項目環 的變更請求，更新項目管 可交付成果。處理對詳細 間做正確事):評估成本 置狀態報告中 

境比較封閉，不利于溝通、 理計劃。 項目范圍說明書或 WBS的 (測試、檢查):非一致性 對應。 

技術知識等共享:(3)員 18、項目管理計劃用途: 變更。該工作與實施整體 成本(故障成本):內部失 53、風險識別原 

工缺乏事業上的連續型 指導項目執行、監控和收 變更控制過程直接相聯。 敗成本(內部發現的:返 及細，由細及粗 

和保障等。 尾。為項目績效考核和項 26、需求文件內容:業務 工、廢品);外部失敗成本 定風險內涵并 

7、項目立項管理過程:項 目控制提供基準。記錄制 需求;干系人需求;解決 (客戶發現的:責任、保 因素之間的相關 

目建議;項目可行性分析; 訂項目計劃所依據的假 方案需求:項目需求:過 修，業務流失) 疑，后排除。排 

項目審批;項目招投標; 設條件。記錄制訂項目計 渡需求;與需求相關的假 37、人力資源管理計劃內 并重。實驗論證 

項目合同談判與簽訂。 劃過程中的有關方案選 設條件。 容:角色和職責;項目的 54、項目收尾管 

8、可行性分析步驟:機會 擇。促進項目干系人之間 27、項目范圍說明書內容: 組織結構圖:人員配備管 項目驗收工作; 

可行性研究;初步可行性 的溝通。規定管理層審查 項目目標:產品范圍描述: 理計劃， 工作;系統維護 

研究:詳細可行性研究: 項目的時間、內容和方式。 項目需求;項目邊界:項 38、人員配備管理計劃: 目后評價工作。 

項目可行性研究報告的 19、指導與管理項目工作 目的可交付成果:項目的 人員招募:資源日歷:人 55、項目在驗收 

編寫，提交和獲得審批: 的輸入;項目管理計劃: 制約因素;假設條件。 員遣散計劃;培訓需求: 驗收測試:系線 

項目評估。 批準的變更請求:事業環 28、工作結構分解原則: 表彰和獎勵;遵守的規定; 系統文檔驗收; 

9、可行性研究內容:投資 境因素:組織過程資產 在各層次上保持項目的 安全性。 56、合同 4 種 

必要性;技術的可行性; 工具是:項目管理信息系 完整性，避免遺漏必要的 39、組建項目團隊方法: 繼續履行。采取

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